人力前沿

招聘做到这“三个匹配”的HR,大写的牛!

肖克奇 2018-03-08 17:46:09

为了应对快速发展变化的内外部环境,企业不得不频繁地进行变革与创新,解决如何让员工尽快适应新环境、胜任新岗位等问题。

个性张扬、强调自我并逐渐成为员工队伍主流的80、90后员工,很容易因为在一家企业呆得不舒服,甚至觉得“不好玩”就离职。


当前,员工低组织承诺、低工作绩效、高离职率(简称“二低一高”)成为新常态。

想要改变员工“二低一高”为“二高一低”(高组织承诺、高工作绩效、低离职率)的有效方法之一是严把员工进口关,在招聘时用“三个匹配”去考查,让应聘者在就业选择中,剔除不适合自己的职业机会,避免盲目择业。

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能与岗匹配

人的能力(含能力类型、能力水平高低、能力表现早晚)差异性的客观存在,决定了每个人能够胜任的工作存在很大差异。

只有为某个职位挑选合适的人才来担当,才能实现能力与岗位工作的良好匹配。

能岗匹配包含两方面含义:


一是指某个人的能力完全胜任岗位要求,即人得其职;


二是指岗位所要求的能力这个人完全具备,即职得其人。


能岗匹配追求尽量使员工的能力与岗位要求的能力达到适配。因此,企业招聘员工特别要注意:

▲ 一是避免盲目择优录用,即认为员工能力远远高于岗位要求越多越好。这容易导致英雄无用武之地,岗位无法提供员工施展才能的平台和空间,员工很难感受到工作上的成就感与满足感,极易引发员工的工作懈怠、工作积极性受打击、离职倾向增加等问题;还会造成组织人力资源浪费,降低组织绩效,削弱企业竞争力,不利于企业长期稳定发展,这犹如庙小和尚大,和尚把寺庙撑破了。

▲ 二是避免员工能力低于岗位要求。如果员工能力低于岗位要求,对企业而言,犹如庙大和尚小,寺庙香火不旺而逐渐式微,员工无法完成岗位职责,企业的绩效、凝聚力和竞争力均受到影响;对个人而言,不能发挥所长,影响工作满意度,降低对组织的承诺及个人绩效。

▲ 三是尽量实现能岗匹配适宜。犹如庙与和尚的大小相适宜,寺庙香火旺,会带来积极影响:

对企业来说,实现人力资源的合理配置,提高个人绩效及组织绩效,增强组织的凝聚力;


对个人来说,可以发挥个人所长,带来工作的成就感,提高对组织的承诺。

事实上,个人求职目的与拟任职位所能提供的条件相一致时,个体胜任该职位并从事工作的可能性较大,且个人适合的岗位,可以增强员工的主观幸福感和成就感,也能长期地坚持工作。

能岗匹配实践时间长也较为成熟,普遍使用的能力测验方法有:智力测验、创造力测验、情景化能力测验(包括文件框法、演讲法、案例分析法、无领导小组讨论、角色扮演法)等等。

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人与职匹配

企业招聘员工时,只注重考察候选人的知识、技术、经验和能力是否胜任工作要求,已经无法满足企业多元化、多变性的需要,还需要注重人职(岗)匹配,即人格类型、职业兴趣、职业价值观与从事的职业(岗位)的匹配。

案例

张一文2013年名校会计专业硕士毕业,成功应聘某公司财务部从事财务工作。


面试时,他表现热情大方,憨厚中透着精明,做人积极乐观、做事认真负责。


性格开朗的他入职以来跟谁都自来熟,单位组织活动及同事有什么事,他都愿意帮一把;但是做事太毛糙,做报表经常出错,每到月底,月结常常过不去,往往要花很多时间核对账目,有时候连累其他同事陪着他加班,时间长了,其他人难免有怨言。这让张一文的上级主管十分为难。

1,人格类型与岗位的匹配

人格主要涉及能力以外的,在与工作、个人、社会事务互动过程中所形成的工作方式和行为特点。

一旦人格类型与岗位匹配良好,员工会产生自在与快乐感,积极主动地投入工作。

目前,人格类型与岗位的匹配主要是通过测量MBTI(迈尔斯-布里格斯人格类型指标)人格类型来实现。

MBTI是以瑞士心理学家荣格(Jung)提出的人格类型为基础开发的人格类型测量体系,该测量体系的测量结果为进行人格和职业岗位匹配提供了极大帮助。

MBTI有内倾-外倾(I-E)、感觉-知觉(S-N)、思维-情感(T-F)、判断-知觉(J-P)四个维度。

❶根据个人能量更集中地指向方面,分为I-E两种类型

外倾者E倾向于将注意力和精力投入在外部世界,乐于个体间或群体间的交往,被外界的人和物所吸引,喜欢参与活动;内倾者I将注意力和精力集中于自身的内部世界,喜欢单独或小群体间的社交,避免成为关注的焦点。两种类型的个体在自己偏好的世界里会觉得自在和惬意,到相反的世界则感到不安与疲惫。

❷根据个人收集信息的方式不同,分为S-N两种类型

感觉型S关注的是事实本身,注重细节,擅长记忆事实与材料,往往能清晰地讲出大量的数据、人名乃至概念;直觉型N注重的是基于事实的含义、关系和结论,注重“第六感”,更擅长解释事实、捕捉零星的信息、分析事情的发展趋势。

❸根据个人做决定方式的不同,分为T-F离职类型

思维型T重视符合逻辑、公正、公平的价值,往往会对问题进行非个人因素分析,他们因渴望成就而被激励,很自然地看到缺点、倾向于批评,认为只有情感符合逻辑时才是可取的;情感型F则重视情感与和睦、关注准则的例外性,往往考虑行为对他人的影响,他们因获得欣赏而被激励,经常看到别人的长处、倾向于表扬,认为任何感情都可取。

❹根据个人最感到舒适的生活方式,分为J-P两种类型

判断型J喜欢有计划、有条理的世界及有序的生活;时间观念较强、会遵照时间节点完成任务,做决策时较为果断,一旦认为有足够的信息,就会对新信息置之不理;知觉型P则表现出很强的好奇心和适应性,往往认为时间期限是灵活的,会不断关注新的信息,考虑许多可能的变化因素,做决策时总希望获得更多信息后再决断,往往表现为优柔寡断、迟迟无法做出决定。

分  析

根据MBTI人格类型理论,张一文是较为典型的外倾(E)型人格类型(为人热情,入职后跟谁都自来熟);同时,也具备典型的直觉(N)型人格类型,对于事情的细节把握不够,出现(月结经常过不去)账目上的差错。N型人即使是对工作很重视、很认真,往往也很难完全避免差错。


其实,财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS(内向-感觉型),而非张一文这样EN(外向-直觉)类型,即张一文的人格类型与岗位不匹配。

2,职业兴趣与岗位的匹配

职业兴趣有别于人们日常生活中说的兴趣,前者更多地与人格类型有关。美国职业指导专家约翰·霍兰德(John Holland)的“人业互择”理论指出:根据个体的心理素质和择业倾向,将劳动者划分为六种基本类型,相应的职业也划分为六种类型: 

❶实际/实践型(R)者:动手能力强但不善交际,适合从事各类工程技术及农业工作,如工程师、技术员等;

❷研究型(I)者:抽象思维能力强,求知欲强、肯动脑、善思考,喜欢独立和富有创造性的工作,有学识但不善于领导他人,适合从事科学研究和科学实验工作;

❸艺术/创意型(A)者:喜欢以各种艺术形式的创作来表现才能、实现自身价值,乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果,渴望表现个性,适合从事各类艺术创作的工作,如演员、编导等;

❹传统/常规型(C)者:喜欢按计划办事,习惯接受他人的指挥和领导,工作踏实、忠诚可靠,遵守纪律,不喜欢冒险和竞争,适合从事与文件档案、图书、统计报表之类相关的工作,如会计、出纳、统计人员、办公室人员、秘书等;

❺企业型(E)者:自信、善交际,具有领导才能,喜欢竞争、敢于冒险,喜爱权力、地位和物质财富,适合组织与影响他人共同完成组织目标的工作,如担任领导者、管理者等;

❻社会/社交型(S)者:喜欢从事为他人服务和教育他人的工作,参与解决人们共同关心的社会问题,比较看重社会义务和社会道德,渴望发挥社会作用,适合从事直接为他人服务的工作,如教师、行政人员、医护人员等。

分  析

张一文比较显著的职业兴趣倾向是社会型(S)(单位组织活动及同事有什么事,他都愿意帮一把),而财会人员最适合的职业兴趣倾向是传统型(C),这种职业兴趣倾向较强者一般对与人交往缺乏兴趣。


显然,张一文的职业兴趣与岗位也不匹配。

从案例看出,即使员工的专业水平、学历等素质及能力与从事的岗位相匹配,但是人格类型、职业兴趣与岗位不匹配,员工也无法取得高绩效,还会降低员工的满意度,导致工作的不稳定和自我否定。

3,职业价值观与岗位的匹配

美国心理学家施恩(Edgar H.Schein)提出职业锚理论,认为职业规划实际上是一个持续不断的动态的探索过程。在此过程中,每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念;随着对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。

他提出八种职业锚:

  1. 技术与功能型职业锚
  2. 管理型职业锚
  3. 创造型职业锚
  4. 自主与独立型职业锚
  5. 安全与稳定型职业锚
  6. 服务型职业锚
  7. 挑战型职业锚
  8. 生活型职业锚

从个人长期的职业生涯发展来看,职业锚起着至关重要的作用。职业价值观可以通过职业锚问卷或价值观问卷来测量。

案例

袁成华是某科技研发公司的技术研发骨干,当年是作为研发技术人员招进来的,对技术研发工作充满热情,并且取得不俗的业绩。


但是,在该公司的体制下,如果单纯做研发,待遇就上不去,因此袁成华勉强地离开研发岗位,做了研发部门总监。


担任总监两年,他觉得自己不感兴趣的行政管理大大影响了自己对研发业务的投入,而且管理效果也不好,部门骨干员工多名流失,这让袁成华寝食不安,不知怎么办。

分  析

根据职业锚理论,工程技术人员较为典型的职业锚是技术职能型,袁成华虽然作为总监拥有较大权力、可以管理众多下属,但他并不在意,反而觉得行政管理工作影响了其业务水平的提升。这显然是职业价值观与岗位不匹配。

3
人与组织匹配

案例

某科技研发公司为了加强对研发人员管理、提高工作效率,在公司实行上下班打卡制度,引发员工抱怨:“像我们这种脑力劳动者,不可能到了下班时间就不想工作上的事。有时候快下班了,突然来思路了,一口气干到下半夜才回家。可这样的刷卡考勤,大家天天想着早晨别迟到,夜里休息不好,大大影响工作效率。”


“我们研发部门工作压力本来就大,晚上晚走、早上迟到是常有的事,可现在上下班都刷卡,这不是对我们工作投入的不信任嘛!研发任务越来越重,待遇不见提高,管理却越来越严了!这么干下去有何意思?!”有的员工表面上服从管理,研发积极性下降,有的工程师提交了辞职信。

该案例反映了员工不认同组织的管理制度,即员工与企业文化不匹配。

所谓员工与组织的匹配,指招聘时在能岗匹配、人职匹配的基础上,着重强调与关注员工的价值、目标、态度等内在特质与企业文化的吻合度。

企业管理实践证明:个体的离职倾向、组织承诺、工作满意度、工作绩效等,不仅与员工较强的工作能力、较高的福利薪酬相关,更重要的是个体感觉是否能在认知、文化等方面与组织相匹配,匹配度越高,相应的组织承诺、工作满意度、工作绩效等就越高,同时离职倾向越低,员工与组织相互不弃不离。因此,企业要将人与组织匹配度作为正式的考核指标,确保招聘到与组织具有一致价值观、相似目标、性格与组织氛围相适应的员工。恰恰相反,大多数企业在招聘中,偏偏忽视了这最重要的一点。

目前,关于人与组织匹配的评估方法主要有:价值观的一致性、目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配以及个性特征与组织氛围的匹配。应聘者在求职过程中,往往具有较强的求职动机,为了迎合应聘组织的偏好,会掩盖自己的真实情况。

尤其在当今社会信息高度发达,有关组织的价值观、组织战略目标的信息可以通过互联网容易搜索到,加大了对应聘者与企业之间进行价值观匹配考查的难度。

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“三个匹配”的关系

“三个匹配”本质上强调用全面的观点去认知每个员工个体,避免把一个完整的人割裂开来、片面看待现象,这也是对人的极其尊重、极其负责任的态度。

“三个匹配”中,能岗匹配是最基础、最浅显、最容易检测的;人职匹配居于第二层次,具有一定隐蔽性、检测难度相对大些;人组匹配位于最底层,具有极强的隐蔽性、检测难度最大却最终起支配与决定作用,形成了由简单到相对复杂的相互联系、相互促进的递进的内在逻辑关系。一旦做到“三个匹配”,加上组织内部管理规范、薪酬福利跟进以及员工职业发展通道顺畅,或许能够有效化解“二低一高”难题,进而达成“二高一低”目标。